Y a-t-il un pilote dans l’hôtel ? 

Une part importante de la mission de pilotage d’un hébergement touristique (qu’il s‘agisse d’un camping ou d’un hôtel) consiste en une gestion de la demande et des prises de décision en rapport direct avec cette dernière.

Ces activités de service (service d’hébergement) sont en effet par nature associées à une infrastructure (un hôtel, un camping) aux capacités d’accueil données (nombre de chambres, nombre d’emplacements ‘nus’ ou de type mobil-home dans le cas d’un camping). Il en résulte (Eiglier et Langeard, 2000) une impossibilité de stocker les invendus et donc la nécessité d’ajuster le prix de vente (d’une chambre) en fonction à la fois de niveaux de demande anticipés pour une date spécifique (par exemple le 14 juillet) et de l’élasticité par rapport au prix des divers segments de demande ciblés par l’établissement (clientèle loisirs vs affaires).

Ainsi, le produit vendu est un hébergement (par exemple une chambre) pour une date future ; il en résulte que le pilotage de la demande – et donc du remplissage de l’établissement, et du chiffre d’affaires pour une date donnée – consiste à organiser la montée en charge des réservations pour les dates futures. Si l’on propose des prix attractifs trop longtemps avant la date de séjour, on remplira rapidement l’établissement (KPI : taux d’occupation), mais probablement sans optimiser le chiffre d’affaires. En effet, si l’on remplit trop tôt pour une date future, il ne restera plus de chambres à louer pour des segments de clientèle moins élastiques au prix (ceux qui décident de leur séjour tardivement – par choix parce qu’à revenu élevé ou par nécessité parce que se déplaçant pour motif professionnel-).

Afin de piloter une telle activité, il est donc nécessaire de disposer d’un système d’information.

Système d’information (SI) : dans une vision systémique (Le Moigne, 1990), le SI assure le couplage (mémorisation, traitement et circulation des informations) entre le système de pilotage (prise de décision) et le système opérant (production). Dans une vision interactionniste et interprétative, le SI ne fait pas que manipuler des informations, il comporte trois dimensions (Reix, 2005) : informationnelle (informations et représentations qu’en font les usagers), technologique (équipement) et organisationnelle (processus de travail, structuration des interactions entre les acteurs). Reix et Rowe (2002, p. 11) placent acteurs et représentations au centre de leur définition : « un système d’information est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires ».

Ce système d’information doit :

1 - Renseigner le pilote (gérant de l’hôtel, etc.) sur l’état des stocks (de chambres) pour toutes les dates futures (PMS ou Property Management System de l’hôtel) ;

Un logiciel PMS est un système de gestion hôtelière permettant de gérer plus facilement les réservations, le planning, le check in / check out, le suivi clients, le suivi comptable, etc.

Mais il y a une grande hétérogénéité des éditeurs de logiciels, souvent peu enclins à faciliter l’interopérabilité (API…) entre le PMS et les autres composantes (moteur de réservation, ‘channel manager’). On estime à plusieurs centaines le nombre de logiciels de PMS présents sur le marché, donc une étude préalable des besoins est indispensable pour choisir le logiciel adapté (sans oublier de prendre en compte la facilité d’utilisation et l’accompagnement-formation-assistance).

2 - Permettre d’afficher sa stratégie prix pour toutes ces dates futures tout en permettant au client d’effectuer/payer sa réservation (‘moteur de réservation’ ou booking engine) ;

Stratégie prix :  les prix par chambre et par date, mais aussi les tarifs, par exemple prix ‘flexible’ c’est-à-dire annulable sans frais à tout moment vs prix ‘NANR’ (non annulable non remboursable), mais aussi prix petit-déjeuner compris ou pas, etc.  La notion de prix et donc de stratégie prix prend une importance clé en raison des spécificités de ce business (non stockable ou périssable, et élasticité variant selon les segments de clientèle ; différence entre notion d’achat et notion de réservation).

3 - Permettre d’appliquer sans effort ni délai sa stratégie prix sur l’ensemble des canaux de distribution (‘channel manager’).

‘Channel manager’ et OTA (Online Travel Agents ou agences de voyage en ligne): la relation hébergeur-hôte est très fortement intermédiée (entre 30 et 50% de part de marché selon les estimations et les niveaux de gammes) par des plateformes appelées OTA.

Ces plateformes consacrent d’important budgets publicitaires (Google Adwords, etc.) pour être visibles du client préparant son voyage. Elles entretiennent par ailleurs des relations très étroites (mails envoyés quotidiennement aux hôteliers, outils de ‘veille tarifaire’, ‘market managers’ de proximité) avec les hébergeurs pour les inciter à proposer de l’offre à prix attractif sur leur canal de distribution, en vertu d’un trade-off visibilité contre versement de commission.

De manière simplifiée, on dira que lorsque pour une date donnée la demande prévisible est forte (par exemple vacances scolaires), il n’est pas nécessaire à l’hôtel de solliciter de la part d’un OTA un coup de pouce de visibilité de son hôtel ; par contre, en basse saison, l’effet visibilité conféré par l’OTA sera appréciable.

La question de la parité tarifaire (la même chambre est proposée au même prix quel que soit le canal de distribution : le direct -le site de l’hôtel- et les OTA -Booking.com, Expedia, etc.-) est donc un enjeu de pilotage important pour l’hébergeur : le client compare les canaux pour trouver le moins cher ; par ailleurs, seul le canal direct dispense l’hôtelier d’avoir à payer des commissions à un intermédiaire, alors que justement l’OTA cherche à drainer le maximum de stock moyennant commission… Ainsi, si en haute saison, l’hôtel a tout de même décidé (souvent à tort mais par stress entretenu par l’OTA) de commercialiser également via un OTA, il lui fait à tout le moins s’assurer qu’il y ait parité tarifaire, c’est à dire que le prix proposé sur un OTA (Booking.com, etc.) ne soit pas moins cher que le prix en direct. Cela est pourtant extrêmement fréquent, parfois par méconnaissance, mais souvent en raison de la charge cognitive qui incombe au quotidien à un gérant d’hôtel (rappel : 80% des 18000 hôtels français sont indépendants, avec une taille médiane de 30 chambres. Et 300k€ de CA, avec une équipe souvent réduite aux propriétaires) : la journée type est marquée par des goulots d’étranglement (check in / check out, petit déjeuner, appels téléphoniques entrants…) peu propice à un travail d’analyse et de définition de stratégie.  L’enjeu d’un SI est donc également de permettre à l’hôtelier une facilité de gestion des différents canaux de distribution.

Les recherches alliant hébergement touristique, agences de voyage en ligne, tarification, prise de décision et système d’information se sont fortement développées depuis 2016 et surtout 2020.

Des recherches récentes visent à réduire la dépendance vis-à-vis des intermédiaires, en explorant les options des canaux de distribution pour différents types d'hôtels (Ibrahim et al., 2022), en acquérant une réputation positive grâce aux critiques générées par les utilisateurs (Neirotti et Raguseo, 2021). Mais, peu de travaux s’intéressent aux hôtels indépendants et encore moins à la problématique du gérant d’hôtel, décideur devant à la fois faire face au quotidien, prendre des décisions, gérer les canaux de distribution sachant que les OTA occupent le marché. Ainsi, des travaux futurs pourraient s’intéresser à la prise de décision en contexte de rationalité limitée (Simon, 1955) en recherchant des solutions satisfaisantes et non optimales.

Références

Eiglier, P., Langeard, E. (2000). Servuction : le marketing des services, Eyrolles.   

Ibrahim, N., Putra, P.O.H. & Handayani, P.W. (2022). Distribution Channel Model for Hotel Revenue Management: Lessons from Hoteliers and E-Intermediaries. Journal of Distribution Science, 20(2), 19–29. https://doi.org/10.15722/JDS.20.02.202202.19

Neirotti, P. & Raguseo, E. (2021). Mitigating resource dependence on internet visibility providers: Exploring complementarity effects in the positioning of small hotels on online intermediaries. Information & Management, 58(1), https://doi.org/10.1016/j.im.2020.103279

Le Moigne, J.L. (1990). La modélisation des systèmes complexes, Dunod.

Reix, R. (2005). Système d’information et management des organisations, Vuibert.

Reix, R., Rowe, F. (2002). La recherche en systèmes d'information : de l'histoire au concept (p. 1-17). In : Rowe, F. (éd.). Faire de la recherche en systèmes d’information, Vuibert-FNEGE.

Simon H.A., (1955). « A behavioral model of rational choice », Quarterly journal of economics, 69(1), 99-118, https://doi.org/10.2307/1884852

Les clés pour bien choisir son PMS : https://www.lhotellerie-restauration.fr/blogs-des-experts/equipements/bien-choisir-son-pms.htm