Classification hôtelière et satisfaction client

Vous avez peut-être pu voir à la télévision, pendant les fêtes, le documentaire consacré à Auguste Escoffier, illustre cuisinier du début du 20e siècle. On y évoque en particulier sa longue association avec César Ritz, inventeur de l’hôtellerie de luxe. Et l’on découvre surtout qu’à l’époque, un hôtel était notamment reconnu comme luxueux, parce qu’il proposait une salle de bains privative dans chacune de ses chambres. 

Auguste Escoffier ou la naissance de la gastronomie moderne - Arte

Un service – la location d’un hébergement en hôtel, un voyage en train, etc.- est constitué d’un ensemble d’attributs, ou éléments de service. Ainsi, les attributs recherchés par la clientèle fortunée d’un hôtel tel que le Savoy à Londres lors de son inauguration en 1899 sont, outre une offre de restauration exceptionnelle (merci Chef Escoffier !), la présence de salles de bains en chambre. C’est peu de dire que les canons du luxe ont quelque peu évolué depuis !

Avec LLosa (1997¹, 1999²), on distinguera les éléments de service qui ont toujours un impact sur la satisfaction du client (pondération fixe des attributs), des attributs dont l’effet sur la satisfaction est contingent à leur performance (pondération variable des attributs). Ainsi la propreté d'une chambre d’hôtel est un attribut à pondération variable : si la chambre est sale, cela impactera très fortement la satisfaction, alors que le fait qu’elle soit propre n’affecte pas la satisfaction du client parce que c’est considéré comme une norme. Les gestionnaires et investisseurs hôteliers avisés concentreront leurs efforts sur les attributs de service pour lesquels la marge de tolérance du client (Johnston, 1995³) est la plus faible, c’est-à-dire pour lesquels il n’est pas du tout disposé à accepter une "non-confirmation de ses attentes"⁴ : propreté d’une chambre, disponibilité d’un wifi de qualité... 

Si les systèmes de classement par étoiles (tel celui proposé par Atout France dans le cas de l’hôtellerie française) visent à garantir la satisfaction des clients (Callan, 1995⁵), le fait qu’un hôtel quatre étoiles soit en conformité avec la classification ne garantit pas pour autant de rassurer le client sur la confirmation de ses attentes. Pas si simple en effet… d’abord parce que pour citer Kotler (Kotler et al.,2014⁶), le produit proposé par un hôtel est une combinaison d’éléments tangibles (présence d’une douche ou d’une baignoire en chambre, présence d’un spa dans l’hôtel…) et intangibles (l’attention portée aux hôtes pendant le séjour…), ces derniers étant difficilement encodables dans une norme. Ainsi, la présence d’un service de voiturier, quoique exigée pour un 5 étoiles en France, ne garantit pas que ce dernier soit parfaitement attentionné. 

L’autre limite, de taille, à un système de classification hôtelière est qu’il s’adosse à une nomenclature des attributs définie par des experts de l’hôtellerie, qui livrent ainsi leur perception des attentes des clients vis à vis d’un hôtel étoilé : surface de la chambre, présence d’un dispositif de réveil, etc. Or, il faut se rappeler que le client s’appuie, pour le choix de son hôtel, sur un ensemble d’outils numériques facilitant la comparaison entre les hôtels d’une même destination. Ce processus d’achat ‘digital’ se déroule selon un processus où le prix (Lallement et al., 2013⁷) et les avis clients (e-réputation) jouent un rôle déterminant (Gretzel et al., 208), ces derniers inspirant plus confiance que le nombre d’étoiles ou les informations communiquées directement par l’hôtel. Les attentes d’un client vis-à-vis d’une expérience de séjour se forgent ainsi par la comparaison des hôtels d’une même destination, et la rareté d’un attribut de service (par exemple, la possibilité de commander un repas en chambre, ou ‘room service’) constitue un critère déterminant le choix, alors que le fait de disposer d’un restaurant ne conférera pas d’avantage de différenciation si les hôtels de classe similaire de la destination en proposent également un. Plus que la conformation à un cahier des charges national ne tenant pas compte des spécificités des destinations, c’est la capacité à proposer des services rares au sein de la destination qui est la véritable source de satisfaction client et d’avantage concurrentiel. 

Extrait des critères de classification en étoiles (Atout France Mars 2022⁸)

Les classifications hôtelières en étoiles sont ainsi des nomenclatures d’attributs définies par des experts hôteliers (tableau ci-dessus) qui présentent l’inconvénient de ne tenir compte ni de la rareté d’un attribut au sein d’une destination⁹, ni des attentes effectives des clients d’une destination spécifique en matière d’éléments de service. 

Il conviendrait d’imaginer un dispositif alternatif permettant à chaque hôtelier le pilotage de son offre de services en privilégiant les éléments de services prisés par les clients de la destination et suffisamment rares au sein de l’offre existante pour conférer un avantage concurrentiel. Le traitement massif et informatisé d’avis postés en ligne (Booking.com, Tripadvisor, etc.) permettrait ainsi l’identification des éléments de service attendus pour la destination pour ensuite croiser les résultats avec un inventaire systématique des services proposés par l’hôtel et ses concurrents. L’hôtelier serait ainsi en mesure de décider les ajustements dans son offre susceptibles de lui conférer un avantage concurrentiel, de type océan bleu¹⁰.

Références

1 - Llosa, S., 1997. L'analyse de la contribution des éléments du service à la satisfaction: un modèle tétraclasse. Décisions marketing, , p. 81-88. 
2 - Llosa, S., 1999, Contributions to the Study of Satisfaction in Services, Proceedings of the AMASERVSiG Service Research Conference,10- 12 April. New Orleans, pp.121 -3.
3 - Johnston, R., 1995. The zone of tolerance: exploring the relationship between service transactions and satisfaction with the overall service. International Journal of Service Industry Management.
4 - Sur la relation entre confirmation des attentes (‘expectancy confirmation’) et satisfaction du client, voir notamment l’article fondateur de : Anderson, R. E. (1973). Consumer dissatisfaction: The effect of disconfirmed expectancy on perceived product performance. Journal of Marketing Research, 10(1), 38-44. 
5 - CALLAN, Roger J., 1995, Hotel classification and grading schemes, a paradigm of utilisation and user characteristics. International Journal of Hospitality Management, vol. 14, no 3-4, p. 271-283.
6 - Kotler P., Bowen J.T., Makens J., 2014, Marketing for Hospitality and Tourism, 6e Edition, Pearson.
7 - Lallement, J., & Zollinger, M., 2013, Vite et à tout prix? Ou l'importance du prix pour le consommateur pressé. Décisions Marketing, 11-24.
8 - https://www.classement.atout-france.fr/nos-documents-de-classement
9 - Par exemple : tous les hôtels 4* de La Rochelle proposent-ils du room service ?
10 - Kim, W. C., Mauborgne, R., 2015, Stratégie océan bleu: comment créer de nouveaux espaces stratégiques. Pearson.

L'événementiel : faire face à la situation sanitaire

 L'événementiel est un secteur symbole de rassemblement, de partage, de la découverte et du spectacle qui a dû faire face à la situation sanitaire et subir de grandes diminutions ou même un arrêt total de l’activité. Lucile Degli Esposti, fondatrice et dirigeante de la société Passage events (conseil et formation en Marketing et Communication, Digitale et Événementielle) nous explique et témoigne de l’impact qu’a la covid-19 sur le monde de l’événementiel.

En savoir plus sur Lucile Degli Esposti

Comme toutes les industries, l’événementiel a dû faire face à de nouveaux enjeux en repensant ses démarches, ses activités et en se digitalisant davantage.

S’adapter à la crise pour ce secteur représente d’importantes difficultés, « certains acteurs du marché événementiel ne se sont pas encore relevés et attendent une réouverture de leurs projets, voir pour certains autres, il n’y aura pas de futur… » explique Lucile Degli Esposti.

Adaptation est le mot d’ordre que chaque secteur a dû appliquer pour tenter de survivre à cette crise, mais comment l’évènementiel s’est-il adapté ?

Pour certains acteurs de ce secteur, il a fallu continuer à faire évoluer les fonctionnalités du digital en se formant et en montrant créativité et innovation.

Lucile Degli Esposti a notamment organisé des formations « Digitalisation de l’événement » « Art et digitalisation » « Digitalisation de la TPE », un outil essentiel pour pallier cette crise et garder des activités qualitatives.

Les applications marquantes pour ce domaine restent unanimes, celles permettant la Visio conférence, idéal pour le télétravail, pouvant en l’occurrence remplacer facilement les réunions professionnelles.

Les vidéos live ont aussi représenté une alternative attractive pour les salons ainsi que les portes ouvertes.

Lucile Degli Esposti a d’ailleurs participé à la concrétisation virtuelle d’un salon professionnel « Provence Prestige », où elle a coaché les exposants à se préparer pour la captation vidéo de leur stand digitalisé. En plus d’une livraison à domicile, un drive était mis en place afin que les clients puissent retirer leurs commandes. S’adapter, c’est ce que la structure et les commerçants ont réussi à réaliser pour maintenir l’événement.

Cependant, le digital ne résout pas tout,

Certaines activités n’avaient aucune possibilité de se digitaliser, tous les événements ne peuvent être remplacés par des vidéos live. Les festivals ou concerts en sont l’exemple même, en effet, ce que recherche les gens n’est pas seulement une écoute de l’artiste mais un engouement, une célébration, un moment de fête inoubliable. Au vu des contraintes sanitaires qu’impose l’Etat, il est difficile d’imaginer un retour imminent des festivals.

L’avenir de l’événementiel est complexe à imaginer dans le contexte actuel, « L’harmonie et les bénéfices humains de l’association physique et virtuelle me semble essentiel » estime notre experte.

Notre formatrice a imaginé 3 recommandations pour réinventer l’événementiel en période de crise sanitaire :

• S’adapter aux contraintes sanitaires imposées pour organiser des événements locaux de plus petite envergure mais en les multipliant si besoin.
• Organiser des « résidences événementielles » où les participants seraient d’abord testés afin d’être autorisés en plus grand nombre à participer à des événements sur des durées longues (type de cluster événementiel, comme c’est le cas dans certains milieux : artistique, télévisuel et même politique si on pousse l’analyse).
• Poursuivre la digitalisation événementielle

Autre défi qu’ont dû relever les sociétés d’événementiel ?

Élaborer des stratégies pour maintenir leur notoriété et entretenir des liens avec leur clientèle.

Encore une fois, s’appuyer sur les leviers digitaux a été la solution pour Passage Events : emails, newsletter, animation des réseaux sociaux ainsi que phoning et quelques fois des rendez-vous physiques quand nécessaire.

Afin d’imaginer une reprise totale de l’événementiel sereine, il est indispensable de faire preuve de créativité et de dynamisme pour faire survivre des activités menacées de disparaître.

Cette crise sanitaire a permis à Lucile Degli Esposti de se lancer dans un projet inspirant et créatif, l’écriture de son premier ouvrage littéraire.

Elle explique, « l’idée m’a été imposée par une envie d’agir sur mon « temps de cerveau disponible » et un besoin de communiquer et de laisser une trace sur ces moments de vie confinés. ».

L’événementiel représentera un des domaines les plus affectés et affaiblis par la crise sanitaire.

Chaque acteur de ce domaine l’a abordé différemment et a pu ou non se relever grâce au digital. Se réinventer a été impossible pour certains mais pour d’autres, il a pu montrer que d’autres activités ont été possibles et réalisables. Une reprise prudente et créative est imaginée par l’événementiel